RESUMEN
El uso de la tecnología para procesos educativos tiene su mayor uso en las empresas, particularmente durante la última década como parte de la automatización de los procesos de capacitación y entrenamiento.
Sin embargo los componentes de los nuevos programas educativos no son los protagonistas en las organizaciones y otros componentes del proyecto educativo retoman particular relevancia como es la administración del proceso de cambio.
El papel del alumno, del maestro, las estrategias de aprendizaje, enseñanza, los recursos y la evaluación se convierten en variables que se ven afectadas por la resistencia que los miembros de la organización tienen hacia el uso de la tecnología para los procesos de entrenamiento.
Una de las herramientas más útiles para administrar efectiva y eficientemente el proceso del cambio es el que propone Kotter (2002) dentro de las empresas y que al atender durante cada paso los componentes del programa educativo garantizamos un mayor éxito durante la implementación del proyecto.
INTRODUCCIÓN
El cambio permanece como el principal desafío en las organizaciones hoy en día (Cohen, 2005) y representa un desafío mayor cuando se trata de un cambio originado por la implementación de un proyecto educativo, dicho desafío se incrementa en mayor medida cuando se dice que este proyecto educativo es proyecto basado en tecnología educativa.
La administración de procesos de cambio en las organizaciones es un concepto que se origina con la globalización, y que lleva a las empresas a cambios que antes no experimentaba como la fusión entre dos compañías o entre una región o entre miembros de la empresa que provienen de diversos países.
Esto ha llevado a que existan diversos autores que orientan a las empresas sobre cómo debe ser un proceso de cambio para que sea exitoso, enfocando su atención a los líderes de las empresas y al liderazgo como la clave de dicho éxito.
Uno de los autores pioneros y líderes en esta materia es John P. Kotter, profesor investigador de la Universidad de Harvard que desde la década de los 80’s comenzó a estudiar estos fenómenos en las empresas, publico libros como Una Fuerza para el Cambio (1990), Lidereando el Cambio (1996), El Corazón del Cambio (2002) donde describe el método de los 8 pasos para llevar a cabo procesos de cambio exitosos.
Por otra parte el desarrollo de la tecnología educativa en las empresas se ha manifestado en mayor medida en el desarrollo del e-Learning, sin embargo en México este modelo de capacitación y desarrollo de talento todavía es un campo novedoso.
Es en este marco donde la implementación de un proyecto en una empresa como factor de cambio retoma importancia para el campo de la educación, aún más cuando se trata de un proyecto educativo basado en tecnología educativa; teniendo como principal objetivo conocer cuáles son los factores educativos que favorecen o dificultan dicho cambio en la empresa.
Lo anterior nos conduce a preguntarnos:
¿Cuáles son los factores educativos que favorecen o dificultan el proceso de cambio en las organizaciones a la llegada de un proyecto educativo como lo es la implementación de un modelo de capacitación y entrenamiento b-Learning?
Existen algunos factores educativos que favorecen y otros que dificultan el cambio y adopción de un programa de entrenamiento b-Learning en una empresa.
| Variable (Categoría de Análisis) | Definición Conceptual |
| Programa Educativo | Proyecto de acción en el que aparecen explicitados con un orden secuencial y coherente los objetivos educativos, los contenidos de enseñanza, las actividades que se van a realizar en función del tiempo y otros factores. |
| Papel del Alumno | Rol que juega el empleado dentro de la empresa como alumno. |
| Papel del Maestro | Rol que juega los encargados de llevar a cabo la capacitación dentro de la empresa. |
| Comunicación | Se entiende como el colectivo de elementos personales que intervienen en un proyecto educativo. |
| Estrategias de Enseñanza | Son operaciones cognitivas encaminadas a la codificación, recuerdo y comprensión de la información con el fin de que los alumnos aprendan de manera significativa, en particular las estrategias de enseñanza son aquellas que están presentas en los materiales didácticos o que el profesor introduce en sus actividades didácticas. |
| Estrategias de Aprendizaje | Involucran aquellas acciones cognitivas realizadas por los estudiantes para aprender. |
| Recursos | Puntos de apoyo que instalamos en la corriente del aprendizaje para que cada alumno alcance o se aproxima a su máxima capacidad de aprendizaje. |
| Evaluación | Actividad sistemática y continua, integrada dentro del proceso educativo, que tiene por objeto proporcionar la máxima información para mejorarlo. |
| b-Learning | Formación combinada, consiste en un proceso educativo semipresencial; esto significa que incluye actividades presenciales como de e-Learning. |
Alcances y limitaciones de la investigación
Como parte de la justificación del proyecto de investigación vale la pena retomar los siguientes criterios:
Conveniencia
Este proyecto de investigación puede ser útil para la empresa que vive el proceso de cambio para comprender de mejor manera los factores educativos que puedan favorecer o dificultar dicho proceso.
Relevancia social
Debido a que se trata de un estudio con enfoque cualitativo los beneficiarios directos serán los propios integrantes de la empresa, pudiendo servir de base para otros estudios que tenga una mayor proyección social.
Implicaciones prácticas
Este proyecto ayudará de manera concreta en la implementación de un proyecto educativo en una empresa.
Valor teórico
Contribuye al desarrollo de la investigación educativa en las áreas de tecnología educativa, comunicación educativa, capacitación y administración educativa, así como en el campo de la investigación social, en el área empresarial.
METODOLOGÍA
Enfoque Cualitativo
Para realizar este proyecto de investigación se pretender conocer los factores educativos que influyen en un proceso de cambio en una organización empresarial por lo que es necesario explorar las relaciones entre algunas categorías de estudio en el campo de la educación y describir lo más apegado a la realidad la experiencia de los involucrados en el proyecto de investigación, por lo que se ha seleccionado darle un enfoque cualitativo.
El estudio tiene como marco metodológico la investigación etnográfica ya que el principal objetivo es registrar la realidad para identificar los factores educativos que influyen en un proceso de cambio originado por un proyecto educativo, haciendo uso de las técnicas de observación primordialmente.
Se busca que el resultado de la investigación sea un constructo social, es decir que sea parte de la experiencia propia de los participantes, sobre la vivencia que tienen durante el proceso de cambio.
Es por esto que se han determinado grandes categorías de análisis que conduzcan el desarrollo de la investigación y permitan describir los factores que intervienen para facilitar o dificultar el proceso de cambio.
Contexto de observación
El contexto de observación donde se pretende llevar a cabo la investigación es en una empresa mexicana dependiente de un corporativo con operaciones a nivel mundial, donde se pretende implementar un nuevo modelo de entrenamiento b-Learning.
La empresa opera las marcas KFC, Pizza Hut y Taco Bell en México con más de 500 restaurantes propios y franquiciados, dependiente de la cadena de restaurantes de comida rápida más grande del mundo: Yum! Brands, Inc. con sede en los EEUU. La organización en México cuenta con con un corporativo de alrededor de 350 personas dividido en varias oficinas en la Ciudad de México, Guadalajara, Monterrey y Tijuana, que administran a más de 10,000 empleados en los restaurantes.
Actualmente el modelo de entrenamiento y capacitación esta segmentado en dos grandes grupos la operación de los restaurantes y las posiciones corporativas o de apoyo a restaurantes.
En cuanto al entrenamiento a restaurantes es 100% presencial y se divide en entrenamiento de asociados y entrenamiento de personal gerencial.
La compañía ha desarrollado una cultura organizacional y corporativa basada en la excelencia del servicio tanto interna como externamente, por lo que todos sus indicadores están orientados a medir la calidad del servicio.
A partir de este año se pretende implementar un modelo de entrenamiento b-Learning tanto para restaurantes como para corporativo, teniendo como base la implementación de un LMS (Learning Managment System) a la vez de todo un proceso de automatización de los procesos de Recursos Humanos, que van desde la contratación en línea, pasando por el entrenamiento operativo en línea, hasta el desarrollo de talento por medio de el LMS.
Para este proyecto se pretende adquirir un equipo de computo para cada uno de los restaurantes a nivel nacional, por lo que la inversión de este proyecto representa cerca del 2% de las utilidades anuales de la empresa en México.
Técnicas de recopilación de observación
Observación participante
Observación no estructurada
Entrevista a profundidad
Análisis de documentos
La viabilidad y factibilidad del proyecto está determinada por que actualmente una empresa está implementando un proyecto de tecnología educativa y se cuenta además con el apoyo del equipo que liderea el proyecto, así como la inversión que realiza dicha empresa.
Las limitantes que puede presentar el proyecto están orientadas en dos sentidos, el primero es la situación económica actual que pudiera detener el proyecto y la segunda es la negativa de los participantes a participar en el proyecto de investigación o que su nivel de participación sea muy bajo.
Aunado a lo anterior el tiempo en el que se delimita la investigación pudiera resultar insuficiente para alcanzar los objetivos de la misma.
Recursos necesarios para llevar a efecto el proyecto
Recursos Humanos
Investigador, Tutor, Participantes, Grupo Líder del Proyecto en la empresa.
Recursos Materiales
Espacios dentro de la empresa y en los restaurantes para obtener los datos y llevar a cabo otras técnicas de recolección de información.
Papelería.
Computadora y software.
Transporte.
Otros gastos.
Instrumentos de recolección de datos.
Tiempo
Para la observación no participante se necesitarán 10 horas semanales durante 2 semanas.
Para la observación participante se tomarán 4 horas semanales durante 6 semanas.
Para las entrevistas se tiene un plazo de 2 semanas para realizarlo
Estrategia de recopilación de información
| Técnica de Recogida de Datos | Descripción de Actividades | Fecha | Horario | Persona o Grupo | Lugar | Instrumento |
| Observación Participante | El investigador estará observando durante el desarrollo dentro del grupo líder del proyecto | Semanas 3 y 4 de Noviembre y 1 y 2 de Diciembre | En un horario de Lunes a Viernes de 8 am a 5 pm | Grupo Líder del Proyecto que incluye al Director de Recursos Humanos, Gerente Nacional de Entrenamiento, Gerente de Desarrollo Organizacional | Oficinas Corporativas para México | Project Plan, Minutas |
| Observación Participante | El investigador observará al grupo de Gerentes de Área y Entrenadores Regionales, los cuales se encargarán de la implementación del proyecto | Semana 2 de Noviembre | Horario de sesiones: PH de 15 a 18 y KFC de 9 a 12 | Gerentes de Área y Entrenadores Regionales de ambas marcas que serán los encargados llevar a cabo la fase de implementación del proyecto | Hotel Hacienda Jurica Querétaro durante la Junta Nacional de Gerentes de Área | Guía de Observación |
| Entrevista a profundidad | El investigador hará preguntas a la Gerente Internacional de Entrenamiento para averiguar los resultados de las pruebas piloto en otros países. | Fase 1 Semana 3 de Septiembre y Semana 1 de Diciembre | Horario Abierto durante las sesiones de entrenamiento | Gerente Internacional de Entrenamiento quién es la encargada de supervisar la implantación del proyecto alrededor del mundo | Dallas, TX Oficinas de la División Internacional | Registro de Entrevista |
| Revisión Documental | El investigador hará una revisión de todos los materiales internos de la empresa que hablen sobre el proyecto | Semanas 1 a la 4 de Septiembre y Octubre | Horario de Lunes a Viernes de 8 a 17 | Intranet de la empresa | Oficinas Corporativas para México | Reseña Documental |
Cronograma de actividades
| Gráfica de Gant | SEPTIEMBRE | OCTUBRE | NOVIEMBRE | DICIEMBRE |
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 1 | 2 | 3 | 4 | 1 | 2 | 3 | 4 | 1 | 2 | 3 | 4 |
| Teorización sobre la elaboración de la investigación | | | | | | | | | | | | | | | | |
| Definición del tipo de investigación | | | | | | | | | | | | | | | | |
| Planteamiento del Problema | | | | | | | | | | | | | | | | |
| Elaboración del Marco Teórico | | | | | | | | | | | | | | | | |
| Recogida de Información | | | | | | | | | | | | | | | | |
| Análisis de los Datos | | | | | | | | | | | | | | | | |
| Elaboración del Reporte de Investigación | | | | | | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | | | | | | | |
| Diseño de Intrumentos | | | | | | | | | | | | | | | | |
| Aplicación de Entrevistas | | | | | | | | | | | | | | | | |
| Observación Participante | | | | | | | | | | | | | | | | |
| Observación No Participante | | | | | | | | | | | | | | | | |
| Revisión documental | | | | | | | | | | | | | | | | |
Instrumentos de Recogida de Datos
a) Planeador de Proyectos
b) Guía de Observación
OBSERVACIÓN ESTRUCTURADA
| Fecha | Lugar |
| Lugar | No. De Observación |
| SECCIÓN DESCRIPTIVA | SECCIÓN INTERPRETATIVA |
| SECCIÓN METACOGNITIVA |
e) Diario de Campo
| Fecha | Lugar | Hora |
| No. De Página | | |
| OBSERVACIONES |
| IMPRESIONES | |
| CONCLUSIONES | |
CONCLUSIONES Y RESULTADOS
Resultados de la aplicación
Lugar y fecha de aplicación: SEPTIEMBRE – DICIEMBRE 2009 YUM! BRANDS
| Aplicación | Observados | Entrevistados | Encuestados | Problemática Encontrada | Solución dada |
| Fecha | Hora |
| Semana 1 a 4 Septiembre, Octubre, Noviembre | Lunes de 8:30 a 10:00 | Grupo Líder Reuniones de Seguimiento | | | La mayor resistencia al cambio es por parte de la Gerente de Desarrollo Organizacional su mayor preocupación es la metodología de implementación, traducido en factores educativos se refiere al papel de educador y el educando así como de la metodología dentro del proceso de enseñanza aprendizaje. | Se propuso impartir un Taller sobre Manejo del Cambio así como de e-Learning y en general de nuevas tecnologías en educación. Así como trabajar con la Gerente de Desarrollo Organizacional en la elaboración de un planeador de proyectos para que identificara claramente la metodología de implementación. |
| Semana 2 de Noviembre | Martes y Miercoles en dos sesiones la primera de 9 a 12 y la segunda de 15 a 17:30 | Gerentes de Àrea a nivel nacional | | | Por medio de esta observación no participante se pudo notar que los Gerentes de Área esta mucho más abiertos a los cambios en el modelo de entrenamiento ya que les facilitará el trabajo a ellos y a sus gerentes, a diferencia de cuando se presento el proyecto a los directores que tuvieron mucha más resistencia al proceso. | Trabajar en una estrategia de comunicación del cambio incluyendo a los Gerentes de Área para que se convirtieran en Agentes del Cambio. |
| Semana 3 de Septiembre | Lunes, Martes y Miercoles | | Gerente de Entrenamiento de la división internacional | | Se comentaba que diversos paises que han tenido experiencias de aprendizaje durante la implementación en pruebas piloto. | Contactamos a dichas unidades de negocio para que nos contarán sus experiencias con respecto al manejo del cambio y como se manejaron las variables educativas para facilitar el proceso. |
| Semanas 1 a 4 Septiembre a Noviembre | Lunes a Viernes | NA | NA | NA | Dentro de la intranet de la empresa existen diversas comunidades que construyen el conocimiento entorno a la implementación de la tecnología en los procesos de entrenamiento por lo que la producción de documentos en amplia. | Participar en las comunidades electrónicas y aprovechar para recolectar documentos que ayuden a construir el conocimiento. |
Como se menciona al inicio de la investigación todos los procesos de cambios en las organizaciones cuestan trabajo en particular cuando se trata de cambiar el modelo de entrenamiento es decir el proceso por el cual se replican los procesos de la organización. Es por ello que también mencionábamos el modelo de manejo de cambio de Kotter nos permite analizar la información recabada durante esta investigación, a continuación el modelo de análisis:
1. Crear un sentido de urgencia. Debido a los retos económicos que enfrento la compañía desde la crisis de 2008, se creo la necesidad de eficientar diversos procesos, incluyendo la automatización de los procesos de recursos humanos, dentro de ellos el entrenamiento. Para ello la compañía presento un caso de negocio como una ventaja competitiva al introducir el sistema de LMS al modelo de entrenamiento. Además de ser este un requisito por parte de la casa matriz.
2. Construir un Equipo para liderar el Cambio. La organización decidió crear un grupo líder que incluye al Coordinador de e-Learning, una posición nueva en la empresa y que tomó más de 6 meses encontrar el perfil requerido, incluye a las Gerentes Nacionales de Entrenamiento de ambas marcas del sistema, la Gerente de Desarrollo Organizacional del sistema y también al Director de Recursos Humanos como cabeza del grupo y quien se encargo que negociar con los demás directores involucrados: Operaciones, Sistemas, Construcción y Desarrollo, Finazas.
3. Crear una visión del cambio. Una vez constituido el equipo que lideraría el cambio se comenzó por compartir un entrenamiento en Tecnologías de Comunicación y Entrenamiento con las cabezas de la organización. Sin embargo es aquí donde se enfrento la mayor resistencia por los temores que generaba el tener que invertir recursos económicos y de tiempo en este proyecto.
4. Comunicar para convencer. Dado a que la información “técnica” no resulto en el convencimiento de los líderes de la empresa buscamos crear una campaña de comunicación que presentará los beneficios del sistema, mostrando los primeros frutos de los contenidos y mostrar que pueden ser mucho más eficientes que los anteriores.
5. Llevar a la acción. Una vez que conocieron las herramientas del nuevo sistema se les invito a los lideres a que ellos las usarán en su día a día para que se convencieran de los beneficios de esta tecnología.
6. Crear Ganancias a Corto Plazo. Una vez que los lideres dominaban el uso de la tecnología se planteo realizar un lanzamiento de nuevo producto por medio de estas herramientas, en concreto, el aula virtual, en donde se vieron ganancias inmediatas sin tener que esperar a que se instalará el sistema en su totalidad.
7. Consistencia. Después de esta experiencia exitosa, había que seguir trabajando en el desarrollo del proyecto y presentársela a los mandos medios, quienes ya esperaban noticias de estos sistemas.
8. Culturizar. Buscar que una vez implementado el nuevo sistema, este se volviera parte de la cultura de la compañía y se apreciarán los beneficios que este trae.
Como resultado de lo anterior observamos la presencia de algunos factores educativos que se ven modificados antes del proceso de cambio y después de este:
| CATEGORÍAS | MODELO ACTUAL (TRADICIONAL) | MODELO B-LEARNING |
| Papel del Educador | Es el personal que deja de hacer sus funciones para entrenar. | El personal se puede enfocar en su función y solamente asegurar que se ha cumplido con el entrenamiento. |
| Papel del Educando | Muchas veces no representa un aprendizaje significativo por lo que el entrenamiento no resulta efectivo. | Aprende a su propio ritmo, es el centro de su propio proceso de entrenamiento. |
| Proceso Enseñanza – Aprendizaje | Un modelo inconsistente | Un modelo consistente a nivel nacional |
| Metodología | Presencial | Mixto |
| Recursos (Infraestructura) | Materiales impresos | Materiales audiovisuales |
| Evaluación | No es objetiva | Se asegura la certificación |
Sin embargo esta claridad no hubiera sido posible si no se hubiera detectado en quienes estaba la resistencia al cambio y como es que iba a afectar el papel de cada factor educativo, es resultado, de la observación del sistema actual y de construir el conocimiento en base a experiencias de otros países con respecto al nuevo modelo.
Como resultado de la investigación se identifican claramente que en esta organización el proceso de cambio se ve afectado por los líderes de la misma y que afectan la mayoría de los factores educativos que intervienen en un modelo educativo, que en este caso es un modelo de entrenamiento.
A la vez que por medio de este proceso de investigación se pudo ayudar a administrar de mejor manera el proceso de cambio y construir el conocimiento como un solo sistema a nivel mundial en torno a este tema.
Así mismo una pieza clave fue diseñar un programa de intervención educativa para ayudar a aquellas personas con mayor resistencia al cambio, este taller abarco los ámbitos instrumental, semiológico, curricular, pragmático, psicológico, didáctico y por supuesto de investigación.
Otro de las claves del éxito para una mejor adopción del nuevo sistema de entrenamiento es el trazar un plan de implementación por medio de un planeador de proyectos que ayuda a todos a entender de mejor manera su papel dentro del proyecto y cuando deben actuar.
Así mismo resultó que cuando todos entienden su papel dentro de la nueva organización se vuelve más fácil que se conviertan en Agentes de Cambio como lo son nuestros Gerentes de Área en todo el país y así asegurar la adopción en la empresa.
Finalmente podemos decir que como resultado del proceso investigativo efectivamente existen factores que influyen en el proceso.
REFERENCIAS
. Cohen, Dan S. (2005). The Heart of Change Field Guide. Tools and Tactics for Leading Change in Your Organization. Boston, Harvard Business School
Hernández Sampieri, Roberto. (1991). Metodología de la Investigación. México, McGraw - Hill.
Kotter, J.P. (1992). Una fuerza para el cambio. Madrid, Ediciones Díaz de Santos.
Kotter, J.P. y Cohen, D.S. (2002) The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organizations. Boston, Harvard Business School
ANEXOS
PLANEADOR DE TAREAS
MINUTA / DIARIO DE CAMPO
Anexo encontrarán el calendario de implementación LMS a la fecha, en donde se definen
las acciones macro con las cuales deberemos de estar trabajando para cubrir en tiempo,
contenido y forma todos y cada uno de los pasos críticos de este proyecto.
Acabo de hablar con Rodrigo y Adrián por lo que les doy a conocer el cómo estaremos
repartiendo la implementación 2010 en restaurantes:
MARCA REGION NO. REST OBSERVACIONES
KFC BAJA 31 REGION COMPLETA
KFC CENTRO 32 PENDIENTE DETERMINAR CUALES RESTAURANTES Y AREAS
PH OCCIDENTE 25 REGION COMPLETA
PH CENTRO 39 PENDIENTE DETERMINAR CUALES RESTAURANTES Y AREAS
TOTAL YUM 2010 127
Conforme vayamos teniendo comentarios y adiciones a dicho calendario lo estaremos
compartiendo con todo el equipo
