PROYECTO DE INVESTIGACIÓN (TALLER II)

I. ESTRATEGÍA DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN

Técnica de Recogida de Datos	Descripción de Actividades	Fecha	Horario	Persona o Grupo	Lugar	Instrumento
Observación Participante	El investigador estará observando durante el desarrollo dentro del grupo líder del proyecto	Semanas 3 y 4 de Noviembre y 1 y 2 de Diciembre	En un horario de Lunes a Viernes de 8 am a 5 pm	Grupo Líder del Proyecto que incluye al Director de Recursos Humanos, Gerente Nacional de Entrenamiento, Gerente de Desarrollo Organizacional	Oficinas Corporativas para México	Project Plan, Minutas
Observación Participante	El investigador observará al grupo de Gerentes de Área y Entrenadores Regionales, los cuales se encargarán de la implementación del proyecto	Semana 2 de Noviembre	Horario de sesiones: PH de 15 a 18 y KFC de 9 a 12	Gerentes de Área y Entrenadores Regionales de ambas marcas que serán los encargados llevar a cabo la fase de implementación del proyecto	Hotel Hacienda Jurica Querétaro durante la Junta Nacional de Gerentes de Área	Guía de Observación
Entrevista a profundidad	El investigador hará preguntas a la Gerente Internacional de Entrenamiento para averiguar los resultados de las pruebas piloto en otros países.	Fase 1 Semana 3 de Septiembre y Semana 1 de Diciembre	Horario Abierto durante las sesiones de entrenamiento	Gerente Internacional de Entrenamiento quién es la encargada de supervisar la implantación del proyecto alrededor del mundo	Dallas, TX Oficinas de la División Internacional	Registro de Entrevista
Revisión Documental	El investigador hará una revisión de todos los materiales internos de la empresa que hablen sobre el proyecto	Semanas 1 a la 4 de Septiembre y Octubre	Horario de Lunes a Viernes de 8 a 17	Intranet de la empresa	Oficinas Corporativas para México	Reseña Documental

II. Diseño de Instrumentos de Recogida de Datos

a) Planeador de Proyectos

b) Guía de Observación

OBSERVACIÓN ESTRUCTURADA

Fecha	Lugar
Lugar	No. De Observación
SECCIÓN DESCRIPTIVA	SECCIÓN INTERPRETATIVA
SECCIÓN METACOGNITIVA

e) Diario de Campo

Fecha	Lugar	Hora
No. De Página
OBSERVACIONES
IMPRESIONES
CONCLUSIONES

III. RESULTADOS DE LA APLICACIÓN

Centro de Estudios en Comunicación y Tecnologías Educativas

Módulo de Investigación
Trabajo de campo

Nombre del alumno: VICTOR MANUEL FIGUEROA NIEVES Grupo: 101 PUENTE

Nombre del proyecto: ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO DURANTE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PROYECTO EDUCATIVO: IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO MIXTO EN UNA EMPRESA, PAPEL DE LOS FACTORES EDUCATIVOS EN EL PROCESO DE CAMBIO

Lugar y fecha de aplicación: SEPTIEMBRE – DICIEMBRE 2009 YUM! BRANDS

Aplicación		Observados	Entrevistados	Encuestados	Problemática encontrada	Solución dada
Fecha	Hora
Semana 1 a 4 Septiembre, Octubre, Noviembre	Lunes de 8:30 a 10:00	Grupo Líder Reuniones de Seguimiento			La mayor resistencia al cambio es por parte de la Gerente de Desarrollo Organizacional su mayor preocupación es la metodología de implementación, traducido en factores educativos se refiere al papel de educador y el educando así como de la metodología dentro del proceso de enseñanza aprendizaje.	Se propusó impartir un Taller sobre Manejo del Cambio así como de e-Learning y en general de nuevas tecnologías en educación. Así como trabajar con la Gerente de Desarrollo Organizacional en la elaboración de un planeador de proyectos para que identificara claramente la metodología de implementación.
Semana 2 de Noviembre	Martes y Miercoles en dos sesiones la primera de 9 a 12 y la segunda de 15 a 17:30	Gerentes de Àrea a nivel nacional			Por medio de esta observación no participante se pudo notar que los Gerentes de Área esta mucho más abiertos a los cambios en el modelo de entrenamiento ya que les facilitará el trabajo a ellos y a sus gerentes, a diferencia de cuando se presento el proyecto a los directores que tuvieron mucha más resistencia al proceso.	Trabajar en una estrategia de comunicación del cambio incluyendo a los Gerentes de Área para que se convirtieran en Agentes del Cambio.
Semana 3 de Septiembre	Lunes, Martes y Miercoles		Gerente de Entrenamiento de la división internacional		Se comentaba que diversos paises que han tenido experiencias de aprendizaje durante la implementación en pruebas piloto.	Contactamos a dichas unidades de negocio para que nos contarán sus experiencias con respecto al manejo del cambio y como se manejaron las variables educativas para facilitar el proceso.
Semanas 1 a 4 Septiembre a Noviembre	Lunes a Viernes	NA	NA	NA	Dentro de la intranet de la empresa existen diversas comunidades que construyen el conocimiento entorno a la implementación de la tecnología en los procesos de entrenamiento por lo que la producción de documentos en amplia.	Participar en las comunidades electrónicas y aprovechar para recolectar documentos que ayuden a construir el conocimiento.

IV. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

Como se menciona al inicio de la investigación todos los procesos de cambios en las organizaciones cuestan trabajo en particular cuando se trata de cambiar el modelo de entrenamiento es decir el proceso por el cual se replican los procesos de la organización. Es por ello que también mencionábamos el modelo de manejo de cambio de Kotter nos permite analizar la información recabada durante esta investigación, a continuación el modelo de análisis:

1. Crear un sentido de urgencia. Debido a los retos económicos que enfrento la compañía desde la crisis de 2008, se creo la necesidad de eficientar diversos procesos, incluyendo la automatización de los procesos de recursos humanos, dentro de ellos el entrenamiento. Para ello la compañía presento un caso de negocio como una ventaja competitiva al introducir el sistema de LMS al modelo de entrenamiento. Además de ser este un requisito por parte de la casa matriz.

2. Construir un Equipo para liderar el Cambio. La organización decidió crear un grupo líder que incluye al Coordinador de e-Learning, una posición nueva en la empresa y que tomó más de 6 meses encontrar el perfil requerido, incluye a las Gerentes Nacionales de Entrenamiento de ambas marcas del sistema, la Gerente de Desarrollo Organizacional del sistema y también al Director de Recursos Humanos como cabeza del grupo y quien se encargo que negociar con los demás directores involucrados: Operaciones, Sistemas, Construcción y Desarrollo, Finazas.

3. Crear una visión del cambio. Una vez constituido el equipo que lideraría el cambio se comenzó por compartir un entrenamiento en Tecnologías de Comunicación y Entrenamiento con las cabezas de la organización. Sin embargo es aquí donde se enfrento la mayor resistencia por los temores que generaba el tener que invertir recursos económicos y de tiempo en este proyecto.

4. Comunicar para convencer. Dado a que la información “técnica” no resulto en el convencimiento de los líderes de la empresa buscamos crear una campaña de comunicación que presentará los beneficios del sistema, mostrando los primeros frutos de los contenidos y mostrar que pueden ser mucho más eficientes que los anteriores.

5. Llevar a la acción. Una vez que conocieron las herramientas del nuevo sistema se les invito a los lideres a que ellos las usarán en su día a día para que se convencieran de los beneficios de esta tecnología.

6. Crear Ganancias a Corto Plazo. Una vez que los lideres dominaban el uso de la tecnología se planteo realizar un lanzamiento de nuevo producto por medio de estas herramientas, en concreto, el aula virtual, en donde se vieron ganancias inmediatas sin tener que esperar a que se instalará el sistema en su totalidad.

7. Consistencia. Después de esta experiencia exitosa, había que seguir trabajando en el desarrollo del proyecto y presentársela a los mandos medios, quienes ya esperaban noticias de estos sistemas.

8. Culturizar. Buscar que una vez implementado el nuevo sistema, este se volviera parte de la cultura de la compañía y se apreciarán los beneficios que este trae.

Como resultado de lo anterior observamos la presencia de algunos factores educativos que se ven modificados antes del proceso de cambio y después de este:

CATEGORÍAS	MODELO ACTUAL (TRADICIONAL)	MODELO B-LEARNING
Papel del Educador	Es el personal que deja de hacer sus funciones para entrenar.	El personal se puede enfocar en su función y solamente asegurar que se ha cumplido con el entrenamiento.
Papel del Educando	Muchas veces no representa un aprendizaje significativo por lo que el entrenamiento no resulta efectivo.	Aprende a su propio ritmo, es el centro de su propio proceso de entrenamiento.
Proceso Enseñanza – Aprendizaje	Un modelo inconsistente	Un modelo consistente a nivel nacional
Metodología	Presencial	Mixto
Recursos (Infraestructura)	Materiales impresos	Materiales audiovisuales
Evaluación	No es objetiva	Se asegura la certificación

Sin embargo esta claridad no hubiera sido posible si no se hubiera detectado en quienes estaba la resistencia al cambio y como es que iba a afectar el papel de cada factor educativo, es resultado, de la observación del sistema actual y de construir el conocimiento en base a experiencias de otros países con respecto al nuevo modelo.

V. CONCLUSIONES

Como resultado de la investigación se identifican claramente que en esta organización el proceso de cambio se ve afectado por los líderes de la misma y que afectan la mayoría de los factores educativos que intervienen en un modelo educativo, que en este caso es un modelo de entrenamiento.

A la vez que por medio de este proceso de investigación se pudo ayudar a administrar de mejor manera el proceso de cambio y construir el conocimiento como un solo sistema a nivel mundial entorno a este tema.

Así mismo una pieza clave fue diseñar un programa de intervención educativa para ayudar a aquellas personas con mayor resistencia al cambio, este taller abarco los ámbitos instrumental, semiológico, curricular, pragmático, psicológico, didáctico y por supuesto de investigación.

Otro de las claves del éxito para una mejor adopción del nuevo sistema de entrenamiento es el trazar un plan de implementación por medio de un planeador de proyectos que ayuda a todos a entender de mejor manera su papel dentro del proyecto y cuando deben actuar.

Así mismo resultó que cuando todos entienden su papel dentro de la nueva organización se vuelve más fácil que se conviertan en Agentes de Cambio como lo son nuestros Gerentes de Área en todo el país y así asegurar la adopción en la empresa.

Finalmente podemos decir que como resultado del proceso investigativo efectivamente existen factores que influyen en el proceso de cambio durante la adopción de la tecnología educativa en la empresa y que estos en este caso los líderes de la organización lo facilitarán o lo dificultarán en la medida que tengan un mayor conocimiento del proyecto y estén convencidos de los beneficios, obviamente una vez que han vivido un proceso de administración del cambio, como una excelente receta para asegurar el éxito.